Fresno News

Delegating is an act of trust. Doing it well is a matter of method.

Thu, 04 Jun 2026 13:03:40 GMT

The importance of training, communication and rules of engagement

It’s like déjà vu; I often feel as though I’ve lived many lives.

One of my passions in my current life is climbing. Given that all climbing courses are run by trained professionals and that nothing is left to chance, I happened to attend the presentation of a course where, whilst the theory was thoroughly covered, the practical aspects were taught through observation. The instructor demonstrates whilst the student watches, unable to do anything.

In another life, I used to fly. Before my first take-off, during the pre-flight briefing with the instructor, we studied the lift equation, working out theoretically when the wing stops flying. After the briefing, we boarded the aircraft and took off. The instructor performed the first clean stall (this is the name given to a simple stall in which the wing loses lift and the aircraft falls almost as if gliding). During the stall, he asked me to observe the wing carefully, then asked me to repeat the stall and recovery manoeuvre.

This instructor was able to explain the theory to me, let me try the practical side, and take me to experience the physics of flight and my own limits, in complete safety. Throughout the course, he allowed me to make mistakes, always ensuring there was ample room for recovery and safety.

In a previous life, I served in a mobile unit of the Carabinieri. Responsibilities were clear and inherent in the hierarchy. The rules of engagement were communicated and reiterated daily and before every shift. Particular emphasis was placed on the need to manage incidents with a focus on de-escalation. The risks and consequences were clear to everyone, right down to the very limits of the lawful use of weapons and self-defence.

In this context, the limits within which we could act independently were clearly communicated, and we knew how to proceed should we approach those limits. The risks and responsibilities were known to all.

I have been to the beaches of Normandy twice. The second time, I realised that what you see there is not just military history.

On 6 June 1944, in the early hours of the morning, Allied forces landed on the beaches of Normandy. The German commanders on the ground realised almost immediately that this was no diversion: it was the real invasion.

They needed the Panzer Divisions. They were needed immediately.

But the reserve armoured divisions were under Hitler’s direct control, and Hitler was asleep. No one dared wake him. No one had the authority to do so, and no one had the authority to move the tanks without his explicit order. Rommel was absent, convinced that the bad weather would prevent a landing on those very days. Von Rundstedt requested the transfer of the armoured reserves: the request was rejected by the General Staff because they did not wish to disturb the Führer.

Hitler woke up in the afternoon. The Panzers arrived too late, by which time the Allies had already consolidated their beachheads.

Those lost hours were never made up.

It was not merely a tactical error. It was the result of a system in which every decision converged on a single point, and that point was unreachable. The field commanders had the eyes, they had the information, they had the means. They lacked the authority to act.

Absolute centralisation, at that moment, was tantamount to a tactical defeat.

‘Delegation’ is a word derived from Latin meaning ‘to entrust a task to someone on one’s behalf’.

So... going back over the previous examples...

Before delegating, it is necessary to train the person to whom you wish to delegate, covering both theory and practice. Going beyond the theoretical aspects is essential.
When practical training takes place, the person must be allowed to make mistakes without causing serious or irreparable damage. Briefings and debriefings become a fundamental method, even in the day-to-day work that follows.
Before you start delegating, you need to define the rules of engagement , i.e. the limits within which people can operate independently.
Before you start delegating, you need to c ommunicate the rules of engagement , ensure they are understood, and check that everyone knows what to do when they approach a limit.

But how exactly do you define the rules of engagement?

Defining them means establishing boundaries that delineate a sort of area within which people can act independently. Indeed, people are expected to act independently.

The scope must be ‘appropriate’. If it is too narrow, people will feel they lack the necessary authority; if it is too broad, the individual will proceed without any constraints. If the definition is too detailed and lengthy, or conversely, if it is too vague and unsuited to the context, the same problems will arise.

In a manufacturing company in the North-East that I worked with, we collaborated to define the Project Manager’s scope of autonomy. The result was simple and took up half a page: financial variations up to €5,000, delivery delays of up to three days, and technical changes with no impact on regulations or performance levels promised to the client. Everything else: immediate escalation. Within six months, the number of decisions escalated to senior management had fallen by more than half. The Project Manager was working more effectively. So was senior management.

That half-page was worth more than years of meetings on trust and responsibility.

When defining this scope, the context – that is, the type of work and business – becomes fundamental. The main areas to focus on are:

Scopes : in which scopes can decisions be made independently, and viceversa? For example, scopes relating to regulatory compliance, prices, costs, timescales, quality, performance, etc.
Consequences : to what extent can a decision impact other bodies, internal and external functions, and stakeholders in general? What are the acceptable risks of such consequences?
Costs : up to what value can decisions with financial implications be made independently?
Timelines : when a decision affects the time variable, what is the acceptable limit? For example, regarding project execution times, invoicing, deliveries, etc.
Quality : within what limits can decisions be made that affect the performance of the product or system?
Accountability : who bears and manages the consequences of the decisions that are made?

And what happens when we approach the limits of this area?

One rule of engagement would be to inform the relevant contact person and request their intervention. In short… we escalate the matter whenever necessary, without fail.

For example, let’s imagine the PMO (Project Management Office) of a company that manufactures machine tools for export worldwide.

Let’s imagine that the client requests a change to the project whilst it is in progress. It is a minor change with a small financial impact and no impact on the schedule. It is a technical improvement to the machine. In this context, the client is angry because the company is a month behind on delivery.

The Project Manager who is clear about the constraints within which to operate decides independently to implement this change, seizing the opportunity to justify part of the delay and build a positive relationship with the client.

The Project Manager who is unclear about these constraints risks escalating the issue, further slowing down the process. They also risk deciding not to accommodate the client because they believe they lack decision-making authority. In this case, the risk is that the relationship with the client will deteriorate further.

Let us imagine what might happen in cases where, in the absence of constraints, decisions are made that have a significant impact on finances, costs, performance, regulatory compliance or other factors.

If tomorrow morning you would be unavailable for the entire day, would your organisation know what to do? And how far could it go without you?

You can find further insights on this topic in Laura Rumi’s article: Quando la delega funziona davvero e quando no.

https://www.linkedin.com/pulse/quando-la-delega-funziona-davvero-e-laura-rumi-s6e3e/

Delegare è un atto di fiducia. Farlo bene è un atto di metodo.

Thu, 04 Jun 2026 13:03:38 GMT

L’importanza della formazione, della comunicazione e delle regole d’ingaggio

Come in un dejà vu, spesso ho l’impressione di aver vissuto tante vite.

Una delle mie passioni nella vita attuale è l’arrampicata. Premettendo che tutti i corsi di arrampicata vengono svolti da professionisti preparati e che nulla viene lasciato al caso, mi è capitato di partecipare alla presentazione di un corso in cui, se la teoria era ampiamente curata, la pratica veniva insegnata attraverso l’osservazione... "l’istruttore fa mentre l’allievo osserva senza poter fare nulla".

In un’altra vita volavo. Prima del mio primo decollo, durante il brifing pre-volo con l’Istruttore, studiammo l’equazione della portanza, andando a capire teoricamente quando l’ala smette di volare. Dopo il briefing salimmo sull’aereo e decollammo. L’istruttore fece il primo stallo clean (si chiama così uno stallo semplice in cui l’ala perde portanza e l’aereo cade giù quasi scivolando). Durante lo stallo mi chiese di osservare attentamente l’ala, poi mi chiese di ripetere l’operazione di stallo e di recupero.

Questo istruttore fu in grado di spiegarmi la teoria, di farmi provare la pratica, di portarmi a sperimentare la fisica del volo ed il mio limite, in totale sicurezza. Durante tutto il corso mi permetteva di sbagliare con tutti i margini di recupero e sicurezza del caso.

In un’altra vita facevo servizio in un reparto mobile dei Carabinieri. Le responsabilità erano chiare, insite nella gerarchia. Le regole di ingaggio operativo erano comunicate e ripetute quotidianamente prima di ogni servizio. Si ripeteva con insistenza soprattutto la volontà di gestire gli interventi con una logica di de-escalation. I rischi e le conseguenze erano chiari a tutti, sino ai limiti estremi dell’uso legittimo delle armi e della legittima difesa.

In questo contesto i limiti entro i quali potersi muovere in autonomia erano comunicati con chiarezza e si sapeva come agire qualora ci si fosse avvicinati a tali limiti. I rischi e le responsabilità erano conosciuti da tutti.

Sono stato due volte sulle spiagge della Normandia. La seconda volta ho capito che quello che vedi non è solo storia militare.

Il 6 giugno 1944, alle prime ore del mattino, le forze alleate toccarono le spiagge della Normandia. I comandanti tedeschi sul posto capirono quasi subito che non si trattava di un diversivo: era lo sbarco vero.

Avevano bisogno delle Panzer-Divisionen. Servivano immediatamente.

Ma le divisioni corazzate di riserva erano sotto il controllo diretto di Hitler, e Hitler dormiva. Nessuno osava svegliarlo. Nessuno aveva l'autorità per farlo, e nessuno aveva l'autorità per muovere i carri senza il suo ordine esplicito. Rommel era assente, convinto che il maltempo avrebbe escluso uno sbarco proprio in quei giorni. Von Rundstedt chiese il trasferimento delle riserve corazzate: la richiesta fu respinta dallo stato maggiore perché non si voleva disturbare il Führer.

Hitler si svegliò nel pomeriggio. I Panzer arrivarono tardi, quando gli Alleati avevano già consolidato le teste di ponte.

Quelle ore perse non si recuperarono mai.

Non fu solo un errore tattico. Fu il risultato di un sistema in cui ogni decisione convergeva verso un unico punto, e quel punto era irraggiungibile. I comandanti sul campo avevano gli occhi, avevano le informazioni, avevano i mezzi. Non avevano l'autorità per agire.

La centralizzazione assoluta, in quel momento, valse quanto una sconfitta tattica.

Delega è una parola che deriva dal latino e significa “affidare a qualcuno un compito in propria vece”.

Quindi... ripercorrendo gli esempi precedenti...

Prima di delegare serve formare sia sulla teoria che sulla pratica. Andare oltre gli aspetti teorici è fondamentale.
Quando viene fatta la formazione pratica, si deve consentire di commettere degli errori senza fare danni gravi o irreparabili. Briefing e De-briefing diventano un metodo fondamentale, anche nella quotidianità che seguirà.
Prima di iniziare a delegare, serve definire le regole di ingaggio , ovvero i limiti entro i quali le persone possono operare autonomamente.
Prima di iniziare a delegare, serve c omunicare le regole d’ingaggio , assicurarsi che esse siano comprese e verificare che tutti sappiano cosa fare quando si avvicina ad un limite.

Ma come si fa a definire concretamente le regole d’ingaggio?

Definirle significa stabilire dei vincoli che disegnano una sorta di area entro la quale le persone possono muoversi autonomamente. Anzi, si chiede alle persone di muoversi autonomamente.

L'area deve essere "comoda". Se è troppo stretta le persone subiranno una mancanza di delega, se è troppo larga la persona procederà senza alcun limite. Se la definizione è troppo dettagliata e lunga o, viceversa, se è troppo vaga e non adeguata al contesto si ricadrà nelle medesime problematiche.

In un'azienda manifatturiera del Nord-Est che ho seguito, abbiamo lavorato insieme per definire l'area di autonomia del Project Manager. Il risultato fu semplice e scritto in mezza pagina: variazioni economiche fino a 5.000 euro, slittamenti di consegna fino a tre giorni, modifiche tecniche senza impatto su normativa e prestazioni dichiarate al cliente. Tutto il resto: escalation immediata. In sei mesi, il numero di decisioni che risalivano fino alla direzione si era ridotto di oltre la metà. Il Project Manager lavorava meglio. La direzione anche.

Quella mezza pagina valse più di anni di riunioni sulla fiducia e la responsabilità.

Nel definire quest'area, il contesto, ovvero la tipologia di lavoro e di business, diventano fondamentali. I temi principali attorno ai quali lavorare sono:

Ambiti : in quali ambiti (chiamati anche “Scope” nel Project Management classico) possono essere prese decisioni in autonomia e viceversa? Ad esempio, ambiti di cogenza normativa, prezzi, costi, tempi, qualità, prestazioni, ecc.
Conseguenze : fino a che punto una decisione può impattare su altri enti, funzioni interne ed esterne ed in generale sugli stakeholders? Quali sono i rischi accettabili di tali conseguenze?
Costi : fino a che valore le decisioni che hanno impatti economici possono essere prese in autonomia?
Tempi : quando una decisione impatta sulla variabile tempo, qual è il limite accettabile? Ad esempio, sui tempi di esecuzione di un Progetto, sulla fatturazione, sulle consegne, ecc.
Qualità : entro quali limiti possono essere prese decisioni che vanno ad impattare sulle prestazioni del prodotto/sistema?
Responsabilità : chi subisce e gestisce le conseguenze delle decisioni che vengono prese?

E cosa succede quando ci si avvicina ai limiti di quest’area?

Una regola d’ingaggio sarà quella di informare e chiedere l’intervento di una persona di riferimento. Insomma… si va in escalation, quando serve, sempre.

Ad esempio, immaginiamo un PMO, Project Management Office, di un’azienda costruttrice di macchine utensili esportate in tutto il mondo.

Immaginiamo il Cliente chiede una modifica a Progetto in corso. È una piccola modifica con un piccolo impatto economico, nessun impatto sui tempi. È un miglioramento tecnico della macchina. In questo contesto il Cliente è arrabbiato perché l’azienda è in ritardo sulla consegna di un mese.

Il Project Manager che ha chiari i vincoli entro i quali muoversi, decide autonomamente di realizzare questa modifica, cogliendo al balzo l’opportunità di giustificare parte dei ritardi e di creare una relazione positiva con il Cliente.

Il Project Manager che non ha chiari questi vincoli, rischia di andare in escalation rallentando ulteriormente il processo. Rischia anche di decidere di non accontentare il Cliente perché ritiene di non avere potere decisionale. In questo caso il rischio è quello di inasprire ulteriormente il rapporto con il Cliente.

Immaginiamo cosa possa accadere in quei casi in cui, non essendoci vincoli, vengono prese decisioni a fortissimo impatto economico, di costo, di prestazioni, di cogenza normativa o altro.

Se domani mattina non fossi raggiungibile per un'intera giornata, la tua organizzazione saprebbe cosa fare? E fino a dove potrebbe spingersi senza di te?

Un ulteriore spunto su questo tema lo trovi nell'articolo di Laura Rumi: Quando la delega funziona davvero e quando no.

https://www.linkedin.com/pulse/quando-la-delega-funziona-davvero-e-laura-rumi-s6e3e/

Virtuous circles in business: Innovation is a matter of survival

Thu, 04 Jun 2026 12:16:01 GMT

Your father built something extraordinary. You are carrying on his legacy with dedication. But in twenty years’ time, what will those who come after you find?

There is a saying that perfectly sums up the challenge facing every Italian manufacturing company: ‘Innovation drives growth, and growth, in turn, generates the resources needed to invest in innovation’

A cycle. A virtuous one, if you can set it in motion. A vicious one, if you stand still.

The Vicious Circle Trap

Many SMEs in the Italian manufacturing sector excel. They dominate market niches, demonstrate artisanal quality on an industrial scale, and create products that are the envy of the world. But often this excellence lasts a generation, two at most. Then it fades.

The reason is almost always the same: profits are generated, but little or nothing is reinvested in research and development. In this way, the company survives in the short term but fails to build its future. This is a classic vicious circle.

Innovation is not a luxury for large companies. It is the condition for long-term survival for any organisation, regardless of size.

Organization for Innovation

The problem is not merely cultural; it is also organisational. In manufacturing SMEs, the very people who manage day-to-day operations are often the same ones tasked with developing new products. The result is predictable: the urgency of the present always overshadows the strategy for the future.

Creating a virtuous circle requires clearly distinguishing between the two streams. The stream that maintains operations has optimisation objectives: lean processes, waste reduction, consistent quality. The stream that looks to the future has opposite objectives: exploration, prototyping, accepting error as part of the journey.

Different organisations for different objectives. Note that this refers to a different organisation of work, not necessarily a different team. It is not a question of vast resources, but of method and clarity.

Vicious circles are set in motion

A well-executed product standardisation and modularisation project simplifies procurement, reduces production times and broadens the range of products on offer. Once a lean process improvement programme is underway, it never stops and continues to generate efficiency upon efficiency.

The same logic applies in reverse: attempting to apply organisational models that are unsuitable simply because they have worked elsewhere is a vicious circle. It leads the organisation to waste energy on processes that are not its own, diverting resources and attention from what really matters.

A Temporary Manager who joins a company does not bring ready-made solutions. They bring a method . The first step is always diagnosis: understanding which vicious circles are wearing the organisation down, where they are rooted, and why they persist. The second is to act with precision: breaking the mechanisms that drain energy without generating value, and creating the conditions for virtuous ones to take hold. The third is to step back. It is not about creating dependency, but about leaving an organisation more capable than it was at the outset, with processes that continue to function even after the mandate has ended. It is a patient, bespoke task, rooted in the specific nature of that business. There is no one-size-fits-all formula. There is a method that adapts to each individual case.

Change is never immediate. But once a virtuous cycle is set in motion, its effects are lasting.

Every strategy starts with a conversation... Let’s talk!

#ChangeManagement #Leadership #TemporaryManagement #ProjectManagement

Complicated or Complex

Mon, 11 May 2026 10:04:27 GMT

Choosing the Right Approach in Management

It was spring 2007. Among the students on the Master’s in Project Management, I seemed to be the only one genuinely curious about the topic of complexity. So I decided to attend a conference in Milan organised by the PMI, the Project Management Institute. I listened to talks by Prof.Alberto De Toni, Gen.Fernando Giancotti, Dott.Luca Comello and Prof.Walter Ginevri . From that day on, complexity became a frontier for me to explore.

When someone asks me what complexity is, I tell them what I understood that day.

Complicated: the folded sheet

The word ‘complicated’ comes from the Latin complicatus: from cum (together) and plicare (to fold). Like a folded sheet : difficult to read whilst it is closed, but once you unfold it, you can see what is written there.

A complicated system is understood by breaking it down into smaller parts and analysing each piece. It is the classic scientific approach: you look for the laws governing the phenomenon, study each element, and arrive at an answer.

If I take a folded sheet of paper and pull hard, I might tear it. But I can put the pieces back together and read what was written there again.

In a complex context, I know the rules of the game, or I can deduce them. I know in advance what will happen when I intervene. Just like in physics: every action has an equal and opposite reaction.

Complex: the weave of a carpet

The word ‘complex’ comes from the Latin complexus: cum (together) and plecto (to weave). Like the threads of a carpet : the pattern only emerges when you look at the whole from a certain distance. If I separate the threads by colour, making little piles, the pattern disappears.

That is why applying the same method used for a complicated system to a complex one does not work: analysing the parts separately destroys what one was trying to understand.

If I pull a thread from the carpet, the fabric warps even in distant places, in unexpected ways. And when I remove the thread, I can no longer put it back in its place.

In a complex system, an action on a single part influences the whole, often in unpredictable ways. And I cannot rely entirely on past experience: every complex system reacts in its own way.

The mistake of confusing them

If I treat a complicated system as if it were complex, I make the work unnecessarily laborious and slow.

If, on the other hand, I treat a complex system as if it were complicated, I risk applying a solution that looks perfect on paper but doesn’t work in reality. As Giorgio Nardone would say: "Surgery is a complete success, patient deceased".

Choosing the right approach

That conference made me realise how important it is to recognise what you’re dealing with before taking action. Complexity is a much broader topic than described here, but the underlying message is simple: every situation requires the most suitable approach, especially when the context is truly complex and a purely technical interpretation isn’t enough.

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#Complexity #Leadership #TemporaryManagement #ProjectManagement

Temporary Manager as the "organisation’s doctor"

Mon, 30 Mar 2026 17:08:05 GMT

When it comes to organisational change within a company, there is often a tendency to look for ready-made solutions: new software, new procedures, new organisational charts. But real change – the kind that produces lasting results – cannot be bought off the shelf.

I have always found the analogy of the doctor useful. Just like an experienced clinician examining a patient, the interim manager must listen, observe, understand the company’s history, analyse the internal and external context, and only then propose a course of action. Two patients with the same diagnosis may respond in opposite ways to the same medication. Similarly, an organisational model that has worked extremely well in a manufacturing company in the north-east may prove counterproductive in another with a different culture, history and structure.

The risk of over-solutions

There is a trap into which managers fall with surprising regularity: that of oversolutions . Paul Watzlawick describes it as a solution which, although based on the best of intentions, produces negative consequences . Procedures, hierarchical levels and control systems are added, in the belief that they will bring order, but the result is a more rigid, more frustrated and slower organisation. The operation is a complete success, but the patient gets worse.

Awareness of this risk is the first tool of a good Temporary Manager, and recognising the attempted solutions of the past to resist the temptation to replicate them mechanically is the first effective remedy to apply.

The human dimension of change

Then there is the most delicate aspect: people . It is estimated that in any change process, a third of staff are in favour, a third are against, and the rest are waiting to see which way the wind blows. The human mind is deeply conformist: we adapt to the group just to be part of it, even when we personally recognise the validity of the change.

The manager’s task is not to eliminate resistance, but to manage it . This means engaging in open dialogue with everyone, never excluding the most critical voices, leveraging the most motivated to bring the undecided on board, and above all, constantly reminding everyone of the common goal.

It takes effort. It requires perseverance. There are no shortcuts.

Whatever happens

During the most uncertain days of the Covid emergency, the first meeting of the company task force opened with six words: “ Whatever happens, it all depends on us. ”

Few words. But effective ones. An incentive to pay attention to detail, not to take anything for granted, to feel part of something worth building together.

This, ultimately, is the most important contribution a temporary manager can make to a company: not a ready-made solution, but the ability to mobilise the energy that is already there , within the organisation, often waiting for someone who knows how to unleash it.

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#Complexity #Leadership #TemporaryManagement #ProjectManagement

Is ASME certification mandatory in the US and Canada?

Mon, 30 Mar 2026 16:52:25 GMT

What standards apply to pressure vessels intended for export to North America?

Whenever a company enters the North American market for pressure vessels and boilers, I see in people the same confusion I felt myself some time ago. What are the guidelines, standards and regulations that apply in this part of the world? What is mandatory and what is not?

Whether ASME is mandatory is one of the most frequently asked questions in the world of pressure vessel and boiler construction. The National Board of Boiler and Pressure Vessel Inspectors (NBBI) comes to our aid. The National Board, founded in 1919, is the global benchmark for the safety of pressure equipment. We find the answer by searching for “NB-370” on the National Board’s website.

The ASME Code: a de facto standard for the North American market

Each US state and Canadian province independently adopts its own regulations regarding boilers and pressure vessels. The NBBI periodically publishes the document NB-370 – Synopsis of Boiler and Pressure Vessel Laws, Rules and Regulations , which provides an overview of this situation, jurisdiction by jurisdiction.

Looking at the data in the Synopsis, a clear picture emerges: the ASME Code is mandatory in the vast majority of US states and Canadian provinces . States such as Alabama, Minnesota, Ohio, Tennessee, Washington and many others require compliance with all relevant sections of the ASME Code. In Canada, provinces such as Ontario, Alberta and Manitoba mandate the ASME mark for components manufactured outside the country. Only a very few exceptions, such as Idaho and Wyoming, do not yet have specific state regulations, but these are isolated cases in a landscape where compliance is the norm.

The level of enforcement varies, but the direction is clear

There are a few variables to bear in mind: each jurisdiction may require a specific edition of the Code (not necessarily the most recent… though this is almost always accepted) and particular ASME stamps depending on the type of component. The map published by the NBBI clearly illustrates just how widespread ASME certification is across the North American continent.

So…

For a European manufacturer targeting the US and Canadian markets, obtaining ASME certification is not an option, it is a necessity . It is the mandatory gateway to competing in those markets, the minimum requirement for offering boilers and pressure vessels that meet the regulatory expectations of almost every North American buyer.

A mark recognised far beyond North America

The value of ASME certification extends far beyond North America. ASME BPVC is the world’s most widely recognised and applied standard for the manufacture of pressure equipment, used in over 100 countries. Even in the few jurisdictions where ASME certificates do not have legally binding force, they still serve as a mark of high product quality and safety. It is therefore not uncommon for clients in the Middle East, Asia or South America to contractually require the ASME mark from their suppliers, regardless of any local regulatory obligations, precisely because they perceive it as a guarantee of reliability and rigorous construction standards. Investing in ASME certification means communicating to customers, industry and regulatory authorities worldwide that your products meet the highest standards of safety, quality and reliability.

PLEASE NOTE: The data in the Synopsis is subject to change. It is recommended that you consult the relevant regulatory authority to verify the specific applicable requirements or speak to your ASME Authorised Inspector.

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#ASME #PressureVessel #HeatExchanger #BioprocessingEquipment #NationalBoard #NB-370

ASME BPE 2026: when safety is no longer enough

Mon, 30 Mar 2026 16:35:42 GMT

In the world of pressure vessels, compliance with the ASME code has for decades been synonymous with assurance: structural safety, mechanical integrity, reliability. But in the most critical sectors (pharmaceutical, biotechnology, food), this is no longer sufficient. Alongside integrity, hygiene and cleanability are now also key considerations.

This is where ASME BPE comes into play, the standard for Bioprocessing Equipment.

Two codes, a single product

ASME BPE is not a construction code in the traditional sense: it does not define minimum thicknesses, safety factors or structural calculations. It defines something different and complementary: namely, the requirements for hygiene, cleanability and control of bacterial contamination in high-purity process plants.

Until now, for a manufacturer of bioreactors or heat exchangers intended for the pharmaceutical industry, operating at the intersection of the two codes was a matter of expertise and goodwill. According to some early reliable rumours, from 2026 it will become a matter of certification.

ASME has indirectly announced that the next edition of the BPE will, for the first time, include certification for ‘tanks and vessels’. Soon, with the new publication, we will be able to see whether the certification programme – which began with pipes and fittings and was gradually extended to gaskets and valves – will indeed be completed with the most complex and critical component: the vessel itself.

What are the risks for those who fail to comply?

The risk will not come with a formal warning but will arise quietly: some companies will not lose contracts, they will simply cease to be invited to tender. The specifications of major pharmaceutical groups and international engineering companies have included ASME BPE requirements for years. Those who do not meet them are excluded during the supplier qualification phase, even before price comes into play.

For a manufacturing SME wishing to grow in regulated markets, this means one concrete thing: failing to comply today will not be a neutral choice. I t is a choice that restricts the market accessible tomorrow.

What this means in practice

This is no small challenge. ASME BPE is not currently a standard referenced in Section VIII, Division 1 of the ASME BPVC, the primary construction code for pressure vessels. This means that certification requires the overlapping of the Codes. In other words, it requires a systematic analysis of every aspect: materials, dimensions, tolerances, thicknesses, non-destructive testing, weld design, traceability... verifying consistency and compatibility between the two sets of standards.

For manufacturers, this means needing expertise that rarely coexists in a single professional role.

Expertise born of practical experience

The path to this dual expertise requires time and method. It is not enough to know the codes: one must have worked practically with both, having understood where the two standards overlap and where they conflict.

I have supported companies on this journey: some started from scratch with the ASME codes, others already had the STAMP but had never dealt with the BPE.

The bioprocessing market (pharmaceuticals, bioreactors, facilities for the production of vaccines and advanced therapies) is experiencing structural growth. The demand for expertise that can combine safety and biocompatibility will grow alongside it.

Will 2026 mark a point of no return?

Preparing today means being ready to operate in a market that will increasingly demand this capability.

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#ASME #BPE #BioprocessingEquipment #Pharma

The Manager's face

Mon, 30 Mar 2026 16:29:51 GMT

Why an icon inspired by Picasso says more than many words about the approach to industrial temporary management

The logo depicts a stylised face divided into positive and negative elements, symbolising duality, perspective and complementarity. It represents an integrated vision and the ability to observe different perspectives simultaneously

Picasso’s legacy: seeing beyond appearances

The reference to Picasso is not so much aesthetic as conceptual. It represents the ability to view industrial reality from multiple angles , blending different fields and driving innovation through curiosity. It is the approach of someone who has worked across vastly different sectors, developing a cross-cutting and integrative vision.

Integrated duality

The vertical division of the face symbolically represents the two professional identities: that of the Temporary Manager and that of the ASME Authorised Inspector . This duality does not lead to fragmentation, but expresses an integrated and comprehensive view of industrial reality: the ability to simultaneously grasp the strategic and operational dimensions, thought and action, design and implementation. It is this very integration that is needed to engage effectively with business owners, understanding both their vision and the day-to-day reality of the factory.

The dual and complementary perspective

The two asymmetrical eyes symbolise the ability to observe different perspectives simultaneously: to look closely at technical details whilst maintaining an overview, and to see both the operational present and the strategic future at the same time. It is the gaze of the manager who knows how to interpret complexity from multiple angles.

The vertical interpretation: light illuminating the darkness

Looking at the logo from top to bottom reveals a further, particularly significant symbolic interpretation. The light-coloured eye in the upper half represents the clarity, strategic vision and knowledge that the interim manager brings to the organisation. It is the illuminating gaze that ‘sees’ the solution, bringing understanding and order.

The dark lower half , on the other hand, symbolises corporate issues, organisational grey areas and operational challenges requiring intervention. This light-shadow dialectic evokes the metaphor of illumination in management: bringing clarity, understanding and order to areas of disorganisation and inefficiency.

The solution arises from a deep understanding of the problem : the ability to resolve it stems from experience gained within those very industrial complexities. Credibility in delivering solutions comes from having personally navigated those organisational grey areas.

Why the name "Fresno di Sebastiano Bonetti" ?

Mon, 30 Mar 2026 16:22:34 GMT

A legacy which is a source of inspiration

Fresno was already an established engineer when I began my career. During our few meetings, he gave me invaluable advice and had the patience to listen to my fears and my ideas.

He instilled in me the awarness that, in this profession, changing fields is not necessarily a problem, but can actually be an asset. Indeed change fosters adaptability and stimulates curiosity.

He made me realise that starting your own business is a challenge worth taking on, at the right time and in the right way.

The legacy he leaves me is to be a source of inspiration and courage for young people

...so, to uphold this legacy and to begin giving it shape, the image I have used for this article is a drawing made by my son...

The Potemkin Paradox

Fri, 27 Mar 2026 15:42:26 GMT

Let me tell you a made-up, surreal story, inspired by one of Paolo Villaggio’s famous books. It’s a story about leadership.

We're at the theatre... it's showtime!

It is the company’s cinema night, and everything has been organised down to the last detail. “Battleship Potemkin”, the famous Soviet silent film, is to be screened. Unfortunately, Italy’s football match is also being shown on television that very evening. The whole town is glued to the telly, the streets are deserted, and silence reigns supreme.

At the cinema entrance, people are searched and, whilst radios are confiscated, the ‘guests’ take their seats. The Megagalactic Director explains the film from the stage, praises it and points out that it is considered one of the most influential films in the history of cinema. Everyone seems to be listening attentively, whilst in reality they are straining their ears towards the outside, waiting for a cry of passion signalling an opponent’s goal, or a cry of joy signalling a goal for the national team.

The lights go down, the screening begins. People grow tired; many close their eyes, and a lucky few manage to fall asleep. Then, once the screening is over, everyone wakes up suddenly, widens their eyes without being seen, and applauds thunderously. Someone even asks for an encore.

…amidst this roar of applause… a small man stands up and, his chest swelling with courage, shouts his truth… …“The Battleship Potemkin is a bloody load of rubbish!” It’s the mutiny on the Bounty!

A change of scene!

We are in Milan, in the meeting room on the tenth floor. There are plants, antique wooden furniture, and soft, beautiful coloured carpets. The large windows overlook the city’s rooftops, and San Siro can be glimpsed in the distance. The chairs are made of soft beige leather with wooden legs, and the chandeliers are stylish. There is an aquarium with lots of colourful fish and bubbles rising slowly, at a relaxing pace.

This is the final meeting of a brief but intense process of defining the company’s strategy: where we want to go and why we want to do it. We are entering the feasibility assessment phase. We are considering the operational methods needed to implement the strategic scenarios.

This is the first time I’ve attended this meeting, and as an outsider, it’s easier for me to see that nobody is telling the boss what they really think. They’re all like those people who watched *Battleship Potemkin* at the cinema without batting an eyelid, because that’s just the way it is, and that’s the way it has to be.

Everyone sitting at the table believes that everyone else thinks exactly the same as the boss. Everyone thinks they are the only one who thinks differently, so they decide to keep quiet… “I’m the only one seeing the situation from a different perspective, so I can’t be right. Surely someone else would have spoken up by now. Better to keep quiet.”

The boss observes and sees everyone nodding in agreement and smiling. He is convinced he is right... after all, if something were wrong, his team would have already told him... “I’ve asked everyone several times if they agreed, and they’ve always said yes... I even started shouting just to make myself feel better”.

…no one has the courage to tell the boss what they think because they know they’d be silenced immediately. They wouldn’t even manage to finish their sentence. The boss is often quick-tempered, has no patience to listen, and starts shouting.

A change of scene!

Fantozzi is kneeling on chickpeas; he has to serve his punishment, which involves watching and commenting on the film seven more times. The Megagalactic Director approaches him and whispers in his ear, “You and I don’t get on, and I can’t leave!”

Change of scene! The curtains are rising!!!

The presenter takes to the stage; he is standing and speaking into the microphone with a smile.

The Potemkin Paradox - The Cost of Silence

That silence in the meeting room is not neutral. It comes at a price.

A strategy approved unanimously but not truly embraced results in slow implementation, passive resistance and missed targets. People do the bare minimum because they don’t believe in what they’re doing, but they’ll never say so openly. The project moves forward, the reports show everything is green, and yet beneath the surface something is grinding to a halt. By the time the problem surfaces, it is already too late to change course without damage.

The paradox is that the boss who doesn’t listen isn’t doing so out of malice: he does it because no one has ever shown him how much each meeting where everyone nods costs him

The Potemkin Paradox - How to Break the Cycle

Coming in as an outsider changes everything.

When I sit down at that table, I have nothing to lose; I don’t have a career to protect within that company, and I’m not afraid of being silenced. I can say what those present are thinking but cannot bring themselves to say. Not because I am braver than they are, but because my position frees me from that dynamic.

The first practical step is not to convince the boss to listen. It is to create the conditions so that the real information reaches him in a structured way, without anyone having to put themselves on the line. One-to-one interviews before meetings, feedback collected anonymously, small-group working sessions where the hierarchy is temporarily suspended. An immediate cultural change is not needed: what is needed is a method that works around the problem whilst working to resolve it at its root.

The best boss I have ever worked with was the one who, before every important decision, made sure he had heard at least one dissenting voice. Not out of obligation, but because he understood that dissent is information, and the absence of dissent is almost always a warning sign.

Every strategy starts with a conversation... Let’s talk!

#Leadership #TeamManagement #TeamBuilding #ProjectManagement

Il Paradosso di Potemkin

Wed, 25 Mar 2026 15:46:01 GMT

Vi racconto una storia inventata e surreale, che prende spunto da uno dei celebri libri di Paolo Villaggio. E' una storia che parla di Leadership.

Siamo al Teatro.. si va in scena!

È la serata aziendale dedicata al cinema, tutto è organizzato nei minimi dettagli. Verrà proiettata “La Corazzata Potemkin”, celebre opera del cinema muto sovietico. Purtroppo, la stessa sera c’è anche la partita dell’Italia in televisione. Tutto il paese è incollato ai teleschermi, le strade sono vuote, il silenzio regna sovrano.

All’ingresso del cinema si viene perquisiti e mentre le radio vengono sequestrate, gli "invitati" prendono posto a sedere. Il Direttore Megagalattico spiega l’opera cinematografica dal palco, ne tesse le lodi e fa notare che è considerato uno dei film più influenti nella storia del cinema. Tutti sembrano ascoltarlo con attenzione mentre in realtà tendono le orecchie all’esterno in attesa di un urlo di passione indicante un gol avversario, o un urlo di gioia, indicante il gol della nazionale.

Le luci si spengono, la proiezione inizia. Le persone si stancano, in tanti chiudono gli occhi e in pochi fortunati riescono a dormire. Poi, terminata la proiezione, tutti si svegliano di colpo, sgranano gli occhi senza farsi vedere e applaudono fragorosamente. Qualcuno chiede persino il bis.

…in questo fragore di applausi… un piccolo uomo si alza in piedi e con il petto gonfio di coraggio urla la sua verità… …“la corazzata Potemkin è una c…ta pazzesca!” È l’ammutinamento del Bounty!

Cambio di scena!

Siamo a Milano, nella sala riunioni del decimo piano. Ci sono le piante, i mobili antichi di legno, dei morbidi e bellissimi tappeti colorati. Le vetrate sono ampie, si dominano i tetti della città e si intravede San Siro in lontananza. I sedili sono di pelle morbida beige con le gambe di legno, i lampadari sono alla moda. C’è l’acquario con tanti pesci colorati e le bollicine che salgono lentamente, con un ritmo rilassante.

È la riunione finale di un breve ma intenso processo di definizione della strategia aziendale, del dove si vuole andare e perché lo si vuole fare. Si sta entrano nella fase di verifica della fattibilità. Si ipotizzano le modalità operative necessarie a realizzare gli scenari strategici.

E' la prima volta che partecipo a questa riunione e come esterno mi è più facile accorgermi che nessuno sta dicendo al capo cosa pensa veramente. Sono tutti come quelle persone che al cinema guardavano la Corazzata Potemkin senza batter ciglio, perché così è, e così dev’essere.

Ogni persona seduta al tavolo crede che tutti la pensino esattamente come il capo. Ognuno pensa di essere l’unico a pensarla diversamente così decide di tacere… “sono l’unico a vedere la situazione da una prospettiva diversa e quindi, non posso aver ragione. Certamente qualcun altro avrebbe già parlato. Meglio tacere”.

Il capo osserva e vede tutti annuire positivamente e sorridere. E' convinto di aver ragione... del resto, se qualcosa non fosse corretto il suo Team lo avrebbe già avvisato… “più volte ho chiesto a tutti se fossero d’accordo e mi hanno sempre risposto di sì... mi sono pure messo ad urlare per farmi sentire bene”.

…nessuno ha il coraggio di dire al capo cosa pensa perché sa che verrebbe subito zittito. Non riuscirebbe nemmeno a finire la frase. Il capo è spesso irascibile, non ha la pazienza di ascoltare, inizia ad urlare.

Cambio di Scena!

Fantozzi è inginocchiato sui ceci, deve scontare la sua pena che consiste nel rivedere e commentare il film altre sette volte. Il Direttore Megagalattico gli si avvicina e gli sussurra all’orecchio “ io e te non andiamo d’accordo e io non posso andare via! ”.

Cambio di Scena! Le Tende si aprono!!!

Sul palco interviene il presentatore, è in piedi e parla al microfono sorridendo.

Il Paradosso di Potemkin - Il Costo del Silenzio

Quel silenzio nella sala riunioni non è neutro. Ha un prezzo.

Una strategia approvata all'unanimità ma non condivisa davvero si traduce in esecuzione lenta, resistenza passiva, obiettivi mancati. Le persone fanno il minimo indispensabile perché non credono in quello che stanno facendo, ma non lo diranno mai apertamente. Il progetto avanza, i report mostrano tutto verde, e intanto sotto la superficie qualcosa si inceppa. Quando il problema emerge, è già tardi per cambiare rotta senza danni.

Il paradosso è che il Capo che non ascolta non lo fa per cattiveria: lo fa perché nessuno gli ha mai mostrato quanto gli costa ogni riunione in cui tutti annuiscono

Il Paradosso di Potemkin - Come si rompe il Loop

Entrare come esterno cambia tutto.

Quando mi siedo a quel tavolo non ho nulla da perdere, non ho una carriera da proteggere dentro quell'azienda, non ho paura di essere zittito. Posso dire quello che i presenti pensano ma non riescono a pronunciare. Non perché sia più coraggioso di loro, ma perché la mia posizione mi libera da quel meccanismo.

Il primo passo concreto non è convincere il Capo ad ascoltare. È creare le condizioni perché le informazioni vere arrivino a lui in modo strutturato, senza che nessuno debba esporsi. Interviste individuali prima delle riunioni, feedback raccolti in modo anonimo, sessioni di lavoro in piccoli gruppi dove la gerarchia viene temporaneamente sospesa. Non serve un cambiamento culturale immediato: serve un metodo che aggiri il problema mentre si lavora per risolverlo alla radice.

Il migliore capo con cui ho lavorato era quello che, prima di ogni decisione importante, si assicurava di aver sentito almeno una voce contraria. Non per obbligo, ma perché aveva capito che il dissenso è informazione, e l'assenza di dissenso è quasi sempre un segnale di pericolo.

Ogni Strategia Inizia da una Conversazione... Let’s Talk!

#Leadership #TeamManagement #TeamBuilding #ProjectManagement

La certificazione ASME è cogente negli USA e Canada?

Mon, 23 Mar 2026 19:32:45 GMT

Quali sono le norme da applicare ai pressure vessel per l'esportazione nord America?

Ogni volta che un’azienda si approccia al mercato nord-americano dei pressure vessel e delle caldaie, rivedo la medesima confusione che provai anch'io diverso tempo fa. Quali sono le direttive, le normative ed i regolamenti da applicare in questa parte del mondo? Cos’è obbligatorio e cosa invece non lo è?

Se l’ASME sia cogente è una delle domande più frequenti nel mondo della costruzione di apparecchi a pressione e caldaie.

Ci viene in aiuto il National Board of Boiler and Pressure Vessels Inspector NBBI . Il National Board, fondato nel 1919, è il punto di riferimento mondiale per la sicurezza delle apparecchiature in pressione. La risposta la troviamo cercando “NB-370” nel sito del National Board.

Il Codice ASME: uno standard de facto per il mercato nordamericano

Ogni stato americano e ogni provincia canadese adotta autonomamente le proprie normative in materia di caldaie e apparecchi a pressione. NBBI pubblica periodicamente il documento NB-370 – Synopsis of Boiler and Pressure Vessel Laws, Rules and Regulations , che fotografa questa situazione, giurisdizione per giurisdizione.

Guardando i dati del Synopsis, emerge un quadro inequivocabile: il Codice ASME è cogente nella stragrande maggioranza degli stati USA e delle province canadesi . Stati come Alabama, Minnesota, Ohio, Tennessee, Washington e molti altri richiedono l'applicazione di tutte le sezioni rilevanti del Codice ASME. Solo pochissime eccezioni, come Idaho e Wyoming, non hanno ancora una normativa statale specifica, ma rappresentano casi isolati in un panorama dove la regola è l'obbligo.

La cogenza non è uniforme, ma la direzione è chiara

Esistono alcune variabili da tenere in considerazione: ogni giurisdizione può richiedere una specifica edizione del Codice e specifici ASME stamp in funzione della tipologia di componente. La mappa pubblicata dal NBBI rende evidente quanto la certificazione ASME sia pervasiva su tutto il continente nordamericano.

Quindi…

Per un costruttore europeo che punta ai mercati statunitense e canadese, ottenere la certificazione ASME non è un'opzione, è una necessità . È la porta d'ingresso obbligata per competere in quei mercati, la condizione minima per poter offrire caldaie e apparecchi a pressione conformi alle aspettative normative di quasi ogni acquirente nordamericano.

Un marchio riconosciuto ben oltre il Nord America

Il valore della certificazione ASME non si ferma ai confini nordamericani. L'ASME BPVC è lo standard globalmente riconosciuto e più diffuso al mondo nella costruzione di apparecchiature in pressione, applicato in oltre 100 paesi. Anche nelle poche realtà in cui i certificati ASME non hanno valore legale cogente, essi rappresentano comunque un attestato di alta qualità e sicurezza del prodotto. Non è raro, quindi, che committenti in Medio Oriente, Asia o Sud America richiedano contrattualmente il marchio ASME ai propri fornitori, indipendentemente da qualsiasi obbligo normativo locale, proprio perché lo percepiscono come garanzia di affidabilità e rigore costruttivo. Investire nella certificazione ASME significa comunicare a clienti, industria e autorità regolatorie di tutto il mondo che i propri prodotti soddisfano i più elevati standard di sicurezza, qualità e affidabilità.

ATTENZIONE: I dati del Synopsis sono soggetti a variazioni. Si raccomanda di consultare il funzionario della giurisdizione competente per verificare i requisiti specifici applicabili o di confrontarsi con il proprio ASME Authorized Inspector.

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#ASME #PressureVessel #HeatExchanger #BioprocessingEquipment #NationalBoard #NB-370

Complicato o Complesso?

Mon, 23 Mar 2026 07:59:28 GMT

Scegliere il giusto approccio nel Management

Era la primavera del 2007. Tra gli studenti del Master in Project Management, sembravo essere l’unico davvero curioso del tema della complessità. Così decisi di partecipare a una conferenza a Milano organizzata dal PMI, il Project Management Institute. Ascoltai interventi di Prof. Alberto De Toni, Gen.Fernando Giancotti, Dott.Luca Comello e Prof.Walter Ginevri . Da quel giorno, la complessità è diventata per me una frontiera da esplorare.

Quando qualcuno mi chiede cosa sia la complessità, racconto quello che capii quel giorno.

Complicato: il foglio piegato

Complicato viene dal latino complicatus: cum (insieme) e plicare (piegare). Come un foglio piegato : difficile da leggere finché è chiuso, ma basta spiegarlo per capire cosa c’è scritto.

Un sistema complicato si capisce scomponendolo in parti più piccole e analizzando ogni pezzo. È l’approccio scientifico classico: si cercano le leggi che governano il fenomeno, si studia ogni elemento, si arriva a una risposta.

Se prendo un foglio piegato e tiro forte, forse lo strappo. Ma posso rimettere insieme i pezzi e tornare a leggere quello che c’era scritto.

In un contesto complicato, conosco le regole del gioco, o posso ricavarle. So in anticipo cosa succederà quando intervengo. Come nella fisica: ad ogni azione corrisponde una reazione.

Complesso: l’intreccio del tappeto

Complesso viene dal latino complexus: cum (insieme) e plecto (intreccio). Come i fili di un tappeto : il disegno emerge solo guardando l’insieme da una certa distanza. Se separo i fili per colore, facendo mucchietti, il disegno scompare.

Ecco perché usare lo stesso metodo del sistema complicato su uno complesso non funziona: analizzare le parti separatamente distrugge ciò che si voleva capire.

Se tiro un filo del tappeto, il tessuto si deforma anche in punti lontani, in modo inatteso. E quando tolgo il filo, non riesco più a rimetterlo al suo posto.

In un sistema complesso, un’azione su una sola parte influenza tutto l’insieme, spesso in modo imprevedibile. E non posso affidarmi del tutto alle esperienze del passato: ogni sistema complesso reagisce a modo suo.

L’errore di confonderli

Se tratto un sistema complicato come se fosse complesso, rendo il lavoro inutilmente pesante e lento.

Se invece tratto un sistema complesso come se fosse complicato, rischio di applicare una soluzione perfetta sulla carta che nella realtà non funziona. Come direbbe Giorgio Nardone: “operazione perfettamente riuscita, paziente deceduto”.

Scegliere l’approccio giusto

Quella conferenza mi fece capire quanto sia importante riconoscere con cosa si ha a che fare prima di agire. La complessità è un tema molto più vasto di quanto descritto qui, ma il messaggio di fondo è semplice: ogni situazione richiede l’approccio più adatto, soprattutto quando il contesto è davvero complesso e non basta una lettura solo tecnica.

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#Complessità #Leadership #TemporaryManagement #ProjectManagement

Il Volto del Manager

Thu, 19 Mar 2026 16:54:25 GMT

P erché un'icona ispirata a Picasso racconta meglio di mille parole l'approccio al temporary management industriale

Il logo rappresenta un volto stilizzato diviso in positivo e negativo, simbolo di dualità, prospettiva e complementarità. Significa visione integrata e capacità di osservare simultaneamente prospettive diverse

L'eredità di Picasso: vedere oltre le apparenze

Il riferimento a Picasso non è tanto estetico quanto concettuale. Rappresenta la capacità di guardare la realtà industriale da angolazioni multiple , mescolando ambiti diversi, portando innovazione attraverso la curiosità. È l'approccio di chi ha attraversato settori diversissimi sviluppando una visione trasversale e integrativa.

La dualità integrata

La divisione verticale del volto rappresenta simbolicamente le due anime professionali, quella del Temporary Manager e quella dell' ASME Authorized Inspector . Questa dualità non genera frammentazione, ma esprime una visione integrata e completa della realtà industriale: la capacità di comprendere simultaneamente la dimensione strategica e quella operativa, il pensiero e l'azione, la progettazione e la realizzazione. È la stessa integrazione che serve per dialogare efficacemente con gli imprenditori comprendendo sia la loro visione che la quotidianità della fabbrica.

Lo sguardo duplice e complementare

I due occhi asimmetrici simboleggiano la capacità di osservare simultaneamente prospettive diverse: guardare in profondità ai dettagli tecnici mentre si mantiene la visione d'insieme, vedere contemporaneamente il presente operativo e il futuro strategico. È lo sguardo del manager che sa leggere la complessità da angolazioni multiple.

La lettura verticale: luce che illumina l'oscurità

Osservando il logo dall'alto verso il basso emerge un’ulteriore lettura simbolica particolarmente significativa. L'occhio chiaro nella metà superiore rappresenta la chiarezza, la visione strategica e la conoscenza che il temporary manager porta nell'organizzazione. È lo sguardo illuminante che "vede" la soluzione, che porta comprensione e ordine.

La metà scura inferiore simboleggia invece le problematiche aziendali, le zone d'ombra organizzative, le criticità operative che richiedono intervento. Questa dialettica luce-ombra richiama la metafora dell'illuminazione nel management: portare clarity, comprensione e ordine nelle aree di disorganizzazione e inefficienza.

La soluzione nasce dalla comprensione profonda del problema : la capacità di risolvere deriva dall'esperienza vissuta dentro quelle stesse complessità industriali. La credibilità nel portare soluzioni nasce dall'aver attraversato personalmente quelle zone d'ombra organizzative.

Perchè il nome "Fresno di Sebastiano Bonetti" ?

Thu, 19 Mar 2026 16:00:50 GMT

Un'eredità che è fonte d'ispirazione

Fresno era un Ingegnere già affermato quando ho iniziato il mio percorso professionale. Nei nostri pochi incontri seppe darmi preziosi consigli ed ebbe la pazienza di ascoltare le mie paure e le mie idee.

Mi trasmise la consapevolezza che, nella professione, cambiare ambito non rappresenta necessariamente un problema, bensì può diventare una risorsa. Ciò perché il cambiamento genera capacità di adattamento e stimola curiosità.

Mi fece osservare che avviare una propria attività professionale è una sfida che vale la pena di essere vissuta, al momento giusto e nel modo giusto.

L’eredità che mi lascia è essere fonte di ispirazione e coraggio per i giovani

...così, per mantenere questa eredità e per iniziare a darle forma, l'immagine che ho usato per questo articolo è un disegno fatto da mio figlio...

Il Temporary Manager come medico dell'organizzazione

Wed, 18 Feb 2026 10:29:48 GMT

Quando si parla di cambiamento organizzativo in azienda, si tende spesso a cercare soluzioni preconfezionate: nuovi software, nuove procedure, nuovi organigrammi. Ma il cambiamento vero (quello che produce risultati duraturi) non si compra in scatola.

Ho sempre trovato utile l'analogia del medico. Come un clinico esperto che visita un paziente, il temporary manager deve ascoltare, osservare, comprendere la storia dell'azienda, analizzare il contesto interno ed esterno, e soltanto allora proporre una terapia. Due pazienti con la stessa diagnosi possono rispondere in modo opposto allo stesso farmaco. Allo stesso modo, un modello organizzativo che ha funzionato egregiamente in un'azienda manifatturiera del nord-est può rivelarsi controproducente in un'altra con una cultura, una storia e una struttura diverse.

Il rischio delle ipersoluzioni

C'è una trappola in cui i manager cadono con sorprendente regolarità: quella delle ipersoluzioni . Paul Watzlawick la descrive come una soluzione che, pur fondata sulle migliori intenzioni, produce conseguenze negative . Si aggiungono procedure, livelli gerarchici, sistemi di controllo, convinti di mettere ordine, ma il risultato è un'organizzazione più rigida, più frustrata, più lenta. L'operazione riesce perfettamente, ma il paziente peggiora .

La consapevolezza di questo rischio è il primo strumento del buon Temporary Manager e riconoscere le tentate soluzioni del passato per resistere alla tentazione di replicarle meccanicamente è la prima buona cura da applicare.

La dimensione umana del cambiamento

C'è poi la componente più delicata: le persone . Si stima che in qualsiasi processo di cambiamento un terzo dei collaboratori sia favorevole, un terzo contrario, e il resto in attesa di capire da che parte tira il vento. La mente umana è profondamente conformista: ci adeguiamo al gruppo pur di farne parte, anche quando personalmente riconosceremmo la validità del cambiamento.

Il compito del manager non è eliminare la resistenza, ma gestirla. Significa dialogare apertamente con tutti, non escludere mai le persone più critiche, fare leva sui più motivati per portare con sé gli indecisi, e soprattutto ricordare costantemente l'obiettivo comune.

Costa fatica. Richiede costanza. Non esistono scorciatoie.

Qualsiasi cosa accada

Durante i giorni più incerti dell'emergenza Covid, la prima riunione della task force aziendale venne aperta con sei parole: " Qualsiasi cosa accada, tutto dipende da noi ."

Poche parole. Ma funzionali. Uno stimolo a curare i dettagli, a non dare nulla per scontato, a sentirsi parte di qualcosa che vale la pena di costruire insieme.

È questo, in fondo, il contributo più importante che un temporary manager può portare in un'azienda: non la soluzione pronta all'uso, ma la capacità di mobilitare l'energia che è già lì , nell'organizzazione, spesso in attesa di qualcuno che sappia come liberarla.

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#Complessità #Leadership #TemporaryManagement #ProjectManagement

ASME BPE 2026: quando la sicurezza non basta più

Wed, 18 Feb 2026 10:29:48 GMT

Nel mondo dei contenitori in pressione, la conformità al codice ASME è da decenni sinonimo di garanzia: sicurezza strutturale, integrità meccanica, affidabilità. Ma nei settori a più alta criticità (farmaceutico, biotecnologico, alimentare) questo non è più sufficiente. Accanto all'integrità, oggi conta anche la sanitarietà e la pulibilità.

È qui che entra in gioco l'ASME BPE, lo standard per le Bioprocessing Equipment.

Due codici, un unico manufatto

La ASME BPE non è un codice di costruzione in senso tradizionale: non definisce spessori minimi, coefficienti di sicurezza o calcoli strutturali. Definisce qualcosa di diverso e complementare, ovvero i requisiti di igienicità, pulibilità e controllabilità della contaminazione batterica negli impianti di processo ad elevata purezza.

Finora, per un costruttore di bioreattori o scambiatori di calore destinati all'industria farmaceutica, operare all'intersezione dei due codici era una questione di competenza e buona volontà. Da alcune prime indiscrezioni attendibili, dal 2026 diventa una questione di certificazione.

L'ASME ha indirettamente annunciato che la prossima edizione della BPE includerà per la prima volta la certificazione di "tanks and vessels". Presto, con la nuova pubblicazione potremo verificare se effettivamente il programma di certificazione, partito con tubi e raccordi e progressivamente esteso a guarnizioni e valvole, si completerà con il componente più complesso e più critico: il contenitore stesso.

Cosa rischia chi non si adegua

Il rischio non arriverà con un preavviso formale me in modo silenzioso: alcune aziende non perderanno commesse, semplicemente smetteranno di essere invitate a fare offerte. I capitolati dei grandi gruppi farmaceutici e delle engineering company internazionali includono requisiti ASME BPE da anni. Chi non li soddisfa viene escluso in fase di qualifica fornitori, prima ancora che il prezzo entri in gioco.

Per una PMI manifatturiera che vuole crescere nei mercati regolamentati, questo significa una cosa concreta: non adeguarsi oggi non sarà una scelta neutrale. È una scelta che restringe il mercato accessibile domani.

Cosa cambia in pratica

La sfida non è banale. L'ASME BPE non è attualmente una norma referenziata dalla Sezione VIII Divisione 1 dell'ASME BPVC, il principale codice di costruzione per contenitori in pressione. Ciò significa che la certificazione richiede la sovrapposizione dei Codici. ovvero, richiede di analizzare sistematicamente ogni aspetto: materiali, dimensioni, tolleranze, spessori, controlli non distruttivi, progettazione delle saldature, rintracciabilità... verificando la coerenza e la compatibilità tra i due corpus normativi .

Per i costruttori, significa dover disporre di competenze che raramente coesistono in un'unica figura professionale.

Una competenza che nasce dall'esperienza sul campo

Il percorso verso questa doppia competenza richiede tempo e metodo. Non basta conoscere i codici: occorre aver lavorato concretamente con entrambi, aver compreso dove i due standard si sovrappongono e dove entrano in tensione.

Ho seguito aziende in questo percorso: alcune partivano da zero con i codici ASME, altre avevano già lo Stamp ma non avevano mai toccato la BPE.

Il mercato del bioprocessing (farmaceutico, bioreattori, impianti per la produzione di vaccini e terapie avanzate) è in crescita strutturale. La domanda di competenze che sappiano unire sicurezza e biocompatibilità crescerà con esso.

Il 2026 segnerà un punto di non ritorno?

Prepararsi oggi significa essere pronti a operare in un mercato che richiederà sempre di più questa capacità.

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#ASME #BPE #BioprocessingEquipment #Pharma

I circoli virtuosi nelle Aziende: Innovare è una questione di sopravvivenza

Wed, 18 Feb 2026 10:29:48 GMT

Tuo padre ha costruito qualcosa di straordinario. Tu lo stai portando avanti con impegno. Ma tra vent'anni, cosa troverà chi verrà dopo di te?

C'è una frase che sintetizza con precisione la sfida di ogni impresa manifatturiera italiana: " L'innovazione genera sviluppo e lo sviluppo, a sua volta, genera le risorse per investire in innovazione "

Un circolo Virtuoso, se si riesce ad innescarlo. Vizioso, se invece si rimane fermi.

La trappola del Circolo Vizioso

Molte PMI del comparto manifatturiero italiano eccellono. Dominano nicchie di mercato, esprimono qualità artigianale a livello industriale, costruiscono prodotti che il mondo ci invidia. Ma spesso questa eccellenza dura una generazione, al massimo due. Poi si affievolisce.

Il motivo è quasi sempre lo stesso: si produce marginalità ma si reinveste poco o nulla in ricerca e sviluppo. in questo modo l'azienda sopravvive nell'immediato ma non costruisce il proprio futuro. Questo è un classico circolo vizioso.

L'innovazione non è un lusso per le grandi imprese. È la condizione di sopravvivenza nel lungo periodo per qualsiasi organizzazione, indipendentemente dalla dimensione.

Organizzare per Innovare

Il problema non è solo culturale, è anche organizzativo. Nelle PMI manifatturiere, le stesse persone che gestiscono l'operatività quotidiana sono spesso le stesse chiamate a sviluppare nuovi prodotti. Il risultato è prevedibile: l'urgenza del presente schiaccia sempre la strategia del futuro.

Innestare un circolo virtuoso richiede di distinguere chiaramente i due flussi. Il flusso che mantiene l'operatività ha obiettivi di ottimizzazione: processi snelli, riduzione degli sprechi, qualità stabile. Il flusso che guarda al futuro ha obiettivi opposti: esplorazione, prototipazione, accettazione dell'errore come parte del percorso.

Organizzazioni diverse per obiettivi diversi. Attenzione, si intende una diversa organizzazione del lavoro, non necessariamente un diverso team di lavoro. Non è una questione di risorse enormi, è una questione di metodo e chiarezza.

I Circoli si innescano

Un progetto di standardizzazione e modularizzazione dei prodotti, ben condotto, semplifica gli acquisti, riduce i tempi di produzione, amplia la varietà dell'offerta. Un programma lean di miglioramento dei processi, una volta avviato, non si ferma più e continua a generare efficienza su efficienza.

La stessa logica vale in negativo: voler applicare modelli organizzativi inadeguati, perché hanno funzionato altrove, è un circolo vizioso. Porta l'organizzazione a sprecare energie su processi che non le appartengono, deviando risorse e attenzione da ciò che davvero conta.

Il Temporary Manager che entra in un'azienda non porta soluzioni preconfezionate. Porta metodo . Il primo passo è sempre la diagnosi: capire quali circoli viziosi stanno logorando l'organizzazione, dove si annidano, e perché resistono. Il secondo è agire con chirurgia: spezzare i meccanismi che consumano energia senza generare valore, e costruire le condizioni perché si inneschino quelli virtuosi. Il terzo è uscire. Non si tratta di creare dipendenza, ma di lasciare un'organizzazione più capace di quanto non fosse all'inizio, con processi che continuano a funzionare anche dopo la fine del mandato. È un lavoro paziente, fatto su misura, radicato nella specificità di quell'impresa. Non esiste una formula uguale per tutti. Esiste un metodo che si adatta a ciascuno.

Il cambiamento non è mai immediato. Ma quando un circolo virtuoso si mette in moto, i suoi effetti durano.

Ogni Strategia Inizia da una Conversazione... Let’s Talk!

#ChangeManagement #Leadership #TemporaryManagement #ProjectManagement