Come in un dejà vu, spesso ho l’impressione di aver vissuto tante vite.
Una delle mie passioni nella vita attuale è l’arrampicata. Premettendo che tutti i corsi di arrampicata vengono svolti da professionisti preparati e che nulla viene lasciato al caso, mi è capitato di partecipare alla presentazione di un corso in cui, se la teoria era ampiamente curata, la pratica veniva insegnata attraverso l’osservazione... "l’istruttore fa mentre l’allievo osserva senza poter fare nulla".
In un’altra vita volavo. Prima del mio primo decollo, durante il brifing pre-volo con l’Istruttore, studiammo l’equazione della portanza, andando a capire teoricamente quando l’ala smette di volare. Dopo il briefing salimmo sull’aereo e decollammo. L’istruttore fece il primo stallo clean (si chiama così uno stallo semplice in cui l’ala perde portanza e l’aereo cade giù quasi scivolando). Durante lo stallo mi chiese di osservare attentamente l’ala, poi mi chiese di ripetere l’operazione di stallo e di recupero.
Questo istruttore fu in grado di spiegarmi la teoria, di farmi provare la pratica, di portarmi a sperimentare la fisica del volo ed il mio limite, in totale sicurezza. Durante tutto il corso mi permetteva di sbagliare con tutti i margini di recupero e sicurezza del caso.
In un’altra vita facevo servizio in un reparto mobile dei Carabinieri. Le responsabilità erano chiare, insite nella gerarchia. Le regole di ingaggio operativo erano comunicate e ripetute quotidianamente prima di ogni servizio. Si ripeteva con insistenza soprattutto la volontà di gestire gli interventi con una logica di de-escalation. I rischi e le conseguenze erano chiari a tutti, sino ai limiti estremi dell’uso legittimo delle armi e della legittima difesa.
In questo contesto i limiti entro i quali potersi muovere in autonomia erano comunicati con chiarezza e si sapeva come agire qualora ci si fosse avvicinati a tali limiti. I rischi e le responsabilità erano conosciuti da tutti.
Sono stato due volte sulle spiagge della Normandia. La seconda volta ho capito che quello che vedi non è solo storia militare.
Il 6 giugno 1944, alle prime ore del mattino, le forze alleate toccarono le spiagge della Normandia. I comandanti tedeschi sul posto capirono quasi subito che non si trattava di un diversivo: era lo sbarco vero.
Avevano bisogno delle Panzer-Divisionen. Servivano immediatamente.
Ma le divisioni corazzate di riserva erano sotto il controllo diretto di Hitler, e Hitler dormiva. Nessuno osava svegliarlo. Nessuno aveva l'autorità per farlo, e nessuno aveva l'autorità per muovere i carri senza il suo ordine esplicito. Rommel era assente, convinto che il maltempo avrebbe escluso uno sbarco proprio in quei giorni. Von Rundstedt chiese il trasferimento delle riserve corazzate: la richiesta fu respinta dallo stato maggiore perché non si voleva disturbare il Führer.
Hitler si svegliò nel pomeriggio. I Panzer arrivarono tardi, quando gli Alleati avevano già consolidato le teste di ponte.
Quelle ore perse non si recuperarono mai.
Non fu solo un errore tattico. Fu il risultato di un sistema in cui ogni decisione convergeva verso un unico punto, e quel punto era irraggiungibile. I comandanti sul campo avevano gli occhi, avevano le informazioni, avevano i mezzi. Non avevano l'autorità per agire.
La centralizzazione assoluta, in quel momento, valse quanto una sconfitta tattica.
Delega è una parola che deriva dal latino e significa “affidare a qualcuno un compito in propria vece”.
- Prima di delegare serve
formare sia sulla teoria che sulla pratica. Andare oltre gli aspetti teorici è fondamentale.
- Quando viene fatta la formazione pratica, si deve consentire di
commettere degli errori senza fare danni gravi o irreparabili. Briefing e De-briefing diventano un metodo fondamentale, anche nella quotidianità che seguirà.
- Prima di iniziare a delegare, serve
definire le regole di ingaggio, ovvero i limiti entro i quali le persone possono operare autonomamente.
- Prima di iniziare a delegare, serve comunicare le regole d’ingaggio, assicurarsi che esse siano comprese e verificare che tutti sappiano cosa fare quando si avvicina ad un limite.
Ma come si fa a definire concretamente le regole d’ingaggio?
Definirle significa stabilire dei vincoli che disegnano una sorta di area entro la quale le persone possono muoversi autonomamente. Anzi, si chiede alle persone di muoversi autonomamente.
L'area deve essere "comoda". Se è troppo stretta le persone subiranno una mancanza di delega, se è troppo larga la persona procederà senza alcun limite. Se la definizione è troppo dettagliata e lunga o, viceversa, se è troppo vaga e non adeguata al contesto si ricadrà nelle medesime problematiche.
In un'azienda manifatturiera del Nord-Est che ho seguito, abbiamo lavorato insieme per definire l'area di autonomia del Project Manager. Il risultato fu semplice e scritto in mezza pagina: variazioni economiche fino a 5.000 euro, slittamenti di consegna fino a tre giorni, modifiche tecniche senza impatto su normativa e prestazioni dichiarate al cliente. Tutto il resto: escalation immediata. In sei mesi, il numero di decisioni che risalivano fino alla direzione si era ridotto di oltre la metà. Il Project Manager lavorava meglio. La direzione anche.
Quella mezza pagina valse più di anni di riunioni sulla fiducia e la responsabilità.
Nel definire quest'area, il contesto, ovvero la tipologia di lavoro e di business, diventano fondamentali. I temi principali attorno ai quali lavorare sono:
- Ambiti: in quali ambiti (chiamati anche “Scope” nel Project Management classico) possono essere prese decisioni in autonomia e viceversa? Ad esempio, ambiti di cogenza normativa, prezzi, costi, tempi, qualità, prestazioni, ecc.
- Conseguenze: fino a che punto una decisione può impattare su altri enti, funzioni interne ed esterne ed in generale sugli stakeholders? Quali sono i rischi accettabili di tali conseguenze?
- Costi: fino a che valore le decisioni che hanno impatti economici possono essere prese in autonomia?
- Tempi: quando una decisione impatta sulla variabile tempo, qual è il limite accettabile? Ad esempio, sui tempi di esecuzione di un Progetto, sulla fatturazione, sulle consegne, ecc.
- Qualità: entro quali limiti possono essere prese decisioni che vanno ad impattare sulle prestazioni del prodotto/sistema?
- Responsabilità: chi subisce e gestisce le conseguenze delle decisioni che vengono prese?
E cosa succede quando ci si avvicina ai limiti di quest’area?
Una regola d’ingaggio sarà quella di informare e chiedere l’intervento di una persona di riferimento. Insomma… si va in escalation, quando serve, sempre.
Ad esempio, immaginiamo un PMO, Project Management Office, di un’azienda costruttrice di macchine utensili esportate in tutto il mondo.
Immaginiamo il Cliente chiede una modifica a Progetto in corso. È una piccola modifica con un piccolo impatto economico, nessun impatto sui tempi. È un miglioramento tecnico della macchina. In questo contesto il Cliente è arrabbiato perché l’azienda è in ritardo sulla consegna di un mese.
Il Project Manager che ha chiari i vincoli entro i quali muoversi, decide autonomamente di realizzare questa modifica, cogliendo al balzo l’opportunità di giustificare parte dei ritardi e di creare una relazione positiva con il Cliente.
Il Project Manager che non ha chiari questi vincoli, rischia di andare in escalation rallentando ulteriormente il processo. Rischia anche di decidere di non accontentare il Cliente perché ritiene di non avere potere decisionale. In questo caso il rischio è quello di inasprire ulteriormente il rapporto con il Cliente.
Immaginiamo cosa possa accadere in quei casi in cui, non essendoci vincoli, vengono prese decisioni a fortissimo impatto economico, di costo, di prestazioni, di cogenza normativa o altro.
Se domani mattina non fossi raggiungibile per un'intera giornata, la tua organizzazione saprebbe cosa fare? E fino a dove potrebbe spingersi senza di te?
Un ulteriore spunto su questo tema lo trovi nell'articolo di Laura Rumi: Quando la delega funziona davvero e quando no.
https://www.linkedin.com/pulse/quando-la-delega-funziona-davvero-e-laura-rumi-s6e3e/
